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ASQ MBB分享系列:“本月话题”第一弹 —— 项目关闭和年终总结,有那么难吗?(一)

发布日期:2019-01-11 13:21:45


项目关闭和年终总结,有那么难吗?(一)

年底了,你在忙什么?

是不是在为项目关闭、年终总结发愁?

为帮助MBB/BB们解决日常工作中常见的问题,由ASQ CMBB Jackie负责的ASQ MBB成长群将从201811月起开设“本月话题”,第一次分享会于1127日晚20:00-21:30举行。


本次线上分享史无前例邀请到四位MBB作为分享嘉宾,他们是:

1. Bruce Shi,百威啤酒MBB, GE CMBB

2. Kelly ChenSanmina BB InstructorASQ CSSBB

3. Charles Lv,天纳克MBB

4. Leo Zhang,嘉吉投资MBBASQ CMBB


各位MBB的分享内容非常值得大家思考和参考。我们将分3次为大家呈现线上分享会的干货,希望能够给大家在2018岁末总结、2019年初的立项规划以及全年项目推进中有所助益。

第一期:项目关闭(Bruce)、项目财务收益结算(Kelly);

第二期:六西格玛推进年度总结(Charles);

第三期:六西格玛总结应用场景及最佳实践(Leo

 

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分享题目:项目关闭

分享嘉宾:石俊贤Bruce Shi

百威啤酒MBB

GE MBB

 

项目关闭的标准或标志是什么?,我个人理解是:

项目关闭 =

项目相关方的满意度确认(审批

 

以下分享内容逐一阐述四个项目相关方,对项目关闭的贡献和审批要求:

1, 教练Coach项目教练,主要负责辅导项目能够顺利关闭;

2, 财务确认方或财务收益审核员 Financial Auditor

3, 项目发起人 Sponsor

4, 黑带大师 MBB

 

一、教练Coach项目教练,主要负责辅导项目能够顺利关闭;

我们常说的以终为始,也就是说从不同的维度去衡量这个项目的质量和交付是否符合发起者的要求,所以说项目教练往往是第一个并且是最主要的把关者,项目教练,通常会从四个维度去衡量一个项目的质量:时间、质量、结果、可持续性

1Time时间维度,即项目进度,是考察项目是否按照项目既定的DMAIC每个阶段预算的时间来完成,以我们公司为例: Define一个月,Measure一个月、Analyze二个月、Improve二个月、Control三个月,教练会看项目能不能如期实施,如果能按计划实施的话,该项目经理就能得到相应“时间维度”的分数,如果迟交就会扣分;相应的,为了激励项目经理,如果能提前交付,也会多给他分数。

2,从两方面考察项目质量Quality,一方面是项目整体呈现的方法论逻辑有没有问题?项目整个逻辑的前后应该是顺畅的,体现了该有的细节,且应有必要的逻辑串联(当然往往是用一些工具来串联的);第二方面是项目所使用的工具有要正确,既包括选用正确的工具,而且应正确的使用该工具。

3项目结果Result,一方面是指公司所看到的结果即财务收益,包括硬性收益(有些项目收益是能用金钱直接衡量的)和软性收益(可能是一些间接对财务指标有帮助的收益);另一方面是看在项目过程中,分析的程度是否足够深入,我们就会基于这个给一定的分数。如果说结果分析特别深入,项目过程中会产生一些快赢措施,我们通常会预期项目结果会比较好,我们就会在结果分数上给他打的高一些,会有奖励分数。

4可持续性Sustainability,我觉得可持续性是很多公司易忽略的问题,或者说很多同行避而不谈的问题,也确实是很难衡量和追踪。我们如何用量化方式确保项目效果的可持续性呢?常用做法往往是标准化作业;其实还有一点大家可以注意的是,在整个项目过程中,对项目相关方管理是否足够有效

首先是:是否能保持你的项目发起人和关键的相关方足够了解项目进度,同时你也能够主动进行项目风险管理(预测+消除),自己能消除的就自己消除掉,不能消除的风险,就提出来并得到相关方和项目发起人的支持来帮你消除或降低风险。

其次是:流程的拥有者因为他是真正的这个流程的拥有者,他负责这段流程,我们在做流程改善时,是帮助这段流程在做改善;当项目完成时,我们作为项目经理可能就要抽身离开,那么项目效果的维持事实上都靠这个关键流程的拥有者,如果能在过程中我们和他能够足够的关系紧密的话,是可以保证我们项目最终的效果能够持续的更久。

 

二、财务确认方 Financial Auditor

财务确认内容,请参见本文第二部分中Kelly老师的分享。

我想强调的是:教练,作为第一个把关者,需要去对项目最终质量把关;如果项目质量好,财务收益也会比较好。教练会和财务专家做一个财务确认 Financial Approval,尽量避免发生一些假大空的项目,也避免使精益六西格玛推广部门成为单纯造数字运动”的一个部门。

 

三、项目发起人 Sponsor

项目发起人是一个非常重要的角色,往往是这些人来提出需求,说我们要做什么样的项目,我希望这个项目要做什么样子,所以很明显项目结果一定要他来做审核的。

项目发起人接受项目关闭的表现是:一方面是他能接受项目结果 Project Results(可能是KPI角度);另一方面是他能接受项目最终的交付/产出物 Deliverables

 

四、黑带大师 MBB

黑带大师是做最后一个守门人,确定之前的所有的流程和内容是否是完备的:

l  项目教练,看教练打的分数是不是都打好了,项目每个阶段都有打分数;

l  财务收益确认 Financial Benefit Validate,是不是都已经明确,而且没有任何的问题;

l  项目发起人交流,是不是在过程中对项目的结果有任何问题;

l  (最重要的)黑带大师要做项目文档归档管理 Project Documentation,就是要保证这个项目完成至后,我们还要有机会把这个项目去作为一个最佳实践去分享给其他人。

l  可持续性确认 Sustainability Validate

 

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项目关闭-财务收益结算

  分享嘉宾Kelly Chen

  Sanmina BB Instructor

ASQ CSSBB


一,为什么要对项目进行财务收益结算

假设这样一个场景,某天有高层质疑你,“天天做项目,一群人在那开会、讨论、培训对企业有啥用”,你会如何回答呢?

你可以给他普及精益六西格玛知识,但是他可能不想听或听不大懂,你也可以给他展示具体的项目改善成果,但是他可能没空看,或基本不了解。

其实你还有一种选择,就是简单地一言以蔽之:“我们做的这些项目为公司节省了或创造了多少钱的价值”,相信他一定瞬间就get到了你的point,这就是我们第一个目的,用财务语言来阐述精益六西格玛项目的改善成果,用财务指标将改善业绩转化为财务收益,从而更直观地体现项目的价值

其次,获取资源,为企业创造价值的能力大小,往往决定了团队在组织内的地位高低以及能获得的资源多少。持续改进部门以及项目团队若想获得管理层的认可,不妨用财务收益来呈现其工作业绩,从而能够获取更多的资源,也便于我们更好地开展工作。

第三,理性决策,当然,组织的资源是有限的,一定要把好钢用在刀刃上。因此在项目开始以前,就可以估算一下投资回报比,然后决定是否应该立项,以及需要在该项目上投入多少资源,这也是精益六西格玛所倡导的“基于数据的决策”这一理念的应有之义。


二,项目财务收益结算的原则

究竟应当如何设计有效的财务收益评价体系呢?我们可以考虑以下几个原则:

第一个原则是公平。我们要确保评价标准公开透明,评价人员不偏不倚,这样获得的评价结果才能受到广泛的认可。因此,我们可以统一标准,广泛宣传,引入项目团队的第三方,比如财务部等参与评价,以确保评价体系的公信力。

第二个原则是准确。评价内容应清晰客观,计算方法要科学严谨,既不夸大,也不缩小,要真实反映不同类型项目的改善成果,并排除非项目因素的干扰。比如说,报废金额的减少,是因为流程改善后报废率从根本上减少了,而不是因为出货的变少而导致,也不能因为返工的增加而换取。

第三个原则是简单。要采用标准化的表格,无偏差的解读,傻瓜式的操作,自动化的计算,用最少的时间轻轻松松得到财务收益结果。Keep it as simple as possible。不要让大家花太多的精力在算账上,否则就是舍本逐末了。

 

 

三,项目财务收益结算的方法和实践

首先,鼓励多方参与。改善完成后,项目负责人提交项目总结报告及财务收益计算给黑带大师、财务总监、总经理等进行结项审核。就如刚才Bruce所提到的,要让stakeholder都参与到项目总结中去。多方参与有利于保证其评价的公正性。在评价方中,财务部主要负责验收项目数据的准确性和真实性,计算方法的合理性和适用性,以确保项目收益的评价结果是客观可信的。只有被管理层评审通过的项目才能得到正式的认可,以增加其权威性。

第二,倡导软硬分开。一般而言,硬收益指的是在财务账面上可以直接看得到的,能影响到bottom line的收益;而软收益则是指无法直接体现在财报中,但是会带来潜在好处的收益。项目团队可以根据项目的实际效果选择正确的收益类别,然后将项目开展之前和之后的实际表现,如产出、报废、工时、库存等数据填入到表格中,即可根据公式自动化计算出收益的结果。

第三,必须扣除投资。很多时候,项目要想取得良好的结果,需要一定的人、财、物等资源的投入,而这些在计算项目财务收益时应该被扣除。此外,还需要关注项目某个指标的改进是否会导致另外一些指标产生相反的负面效应。比如,返工工时的降低是否与报废品的增多或者检验时间的增长为代价。若是如此,应当扣除负面指标所对应的成本,最终只保留净收益作为项目成果;

第四,使用年化收益。为了让不同项目有一个相对公平的比较平台,可以将财务收益统一转化为年化收益。实际操作中无需等待一年,只要在改善结果稳定控制一段时间后,根据改善前后的表现差异估算未来一年的预期收益即可。对于一些影响较大,收益较高的项目,可以在结项后继续跟进,采集其真实收益的结果。这样一方面可以向管理层展示项目的实际成效,另一方面也为未来调整优化财务收益评估办法奠定了基础。

 

最后,套用一句俗语来结束我今天的分享:

项目收益的财务结算

不是万能的,

但是,

没有它却是万万不能的

尤其是对于刚开始推行精益六西格玛的公司而言,这恐怕是最直白的展现项目成果的方式了。因此,我们可以在一开始就通过精巧设计、合理使用财务收益评价体系助力持续改进部门的工作更好地展开。

 

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以上文字是由ASQ MBB 成长群高叶峰、赵锴根据线上分享会内容整理,全文内容经过分享嘉宾BruceKelly的确认。