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ASQ QP分享《直面混乱 - 现场四种混乱的破解之道》

发布日期:2018-09-04 10:05:28
  • 现场混乱可大体分为动机型、问责制型、改进团队型和系统改进型4种常见类型;
  • 这些混乱影响到组织的方方面面,从过程管理到工作满意度,从产品、服务质量到组织的生死存亡、成败起落;
  • 忙乱不堪之际,也是人和组织学习、成长之机。

处于混乱之境, 令人迷茫、心神不宁,不知何处下手、何去何从。但相比情况更加糟糕的恐慌, 其实“忙”“茫”“盲”的混乱体验也可以算是给工作按下一个暂停键,借此之机思考如何精进, 梳理生活和工作。

组织中的现场混乱大体可分为4种常见类型,影响着过程管理和经营层面的工作满意度,过程和客户层面的产品、服务质量,以及战略层面的竞争性生存和成功。

这是我们从超过100个大型销售和服务运营咨询项目中总结和梳理出来的,希望这些案例能为组织各级质量专业人士提供学习借鉴,也为消解混乱的破坏性影响有所助益。

动机的真正根源

第一种混乱最应为所有质量专业人士警觉,这种混乱源自于困惑,每位员工对自己工作尽心尽力、精益求精图的是什么呢?奖杯、奖状或许对某些人产生激励作用,但总有一部分人备感挫折或袖手旁观。

有一家银行是这么做的,质量副总裁以申请波奖为契机开展了波多里奇自评和评审。综合其他调查,评审反馈结果显示,在该银行年度奖励和认可预算(每年超过50万美元)中,超过90%的奖励集中于个人英雄式的小部分人,奖励的依据是客户投诉、已发生的银行运行错误的处理和补救、安抚客户的效果和费用。

高管层拿到这份评审报告书时,要求每个部门将所有奖励和表彰奖项中至少拨出四分之一,向改善客户服务结果的员工倾斜,并且在客户或银行业务受到影响之前力争做到防患于未然。该银行的首席执行官每月亲下一线,对各部门的质量和改进奖励、认可工作进行跟踪、审核。

两年后的ASQ区域研讨会上,这位质量副总裁向众人展示了波奖评审前后的银行变革效果,银行的顾客满意度、市场份额增长率、盈利能力和服务质量的水平均呈向上趋势,且多项指标超越同行基准水平。

动机型混乱的破解之道:

  • 与运营经理沟通,除了对出现问题勇于“救火”的队员论功行赏,有没有褒奖那些识别隐患、阻止问题发生的员工;如果没有,建议做些调整和改变,通过对有效预防问题的员工的表扬和奖励,向顾客提供表现稳定一致、性价比高且质量卓越的产品和服务。
  • 投资于预防错误、问题的重复发生和过程隐患。奖励“救火”,往往得到的是火势大了、火警多了。褒奖那些防患于未然的员工,得到的则是不浮于表面的客户满意、员工们守望相助,以及尊重员工、积极参与的组织氛围。
  • 对负有监督之职或一线操作的员工进行培训和指导,让他们掌握解决和预防问题的工具,例如用“5个为什么”进行根本原因分析、应用工作助手和质量检查清单,让他们知道什么样的工作方式正确且更简便。

而向组织领导汇报时,建议高管层将关注重点放在那些能成功提升客户价值和团队士气的员工身上,这种关注不一定非得用钱的方式。例如,我们的调查就发现,1万名员工中约三分之二的人认为,有一种奖励方式比货币奖励更赞,那就是老板或同事真诚地说一声“谢谢”。成功治乱的团队成员表示,对自己最好的奖励莫过于让自己再动手做一次。


指责替罪羊

第二种类型的混乱源自于一出问题就找替罪羊,而不是询问“为什么我们的过程这么不靠谱?”这类负责分配任务的高管,损害的是组织上下的工作动机和改进行动。

例如,一名高管粗暴地打断了正在汇报工作的团队,并公开指责问题是两名非团队成员造成的,顿时空气中弥漫着令人不安的沉默。这类未经证实的指责,不仅令员工士气低落,而且因担心背黑锅人人自危,众人不再寻根问底或创新解决问题。想要解决问责制造成的混乱,主管或负责过程改进项目的人员应力争做到下面的三件事:

一是让人们工作心情愉悦, 宽以待人、严以待流程。出现问题时,不要先问“怪谁?”应该首抓“我们的流程怎么做的?为什么会犯错?”避免使用薪酬、晋升、特权和惩罚(4P)作为威胁。相反,先解决问题,再追究责任,还要对改进流程的一线员工给予授权。

二是到现场找答案。找到那些掌握一手知识、一手信息的人,这样才能发现重要事实、做出明智决策。当人们提供意见和猜测时,要求他们用数据和证据说话。多用“5个为什么”找出问题重复发生的根源,请坚持使用现场一线员工提供的一手数据。问题的发生牵一发而动全身,眼光不要局限于某个区域、一个部门,更不能头痛医头、脚痛医脚。

三是避免将员工置于动辄得咎、唯恐问责的气氛之中,要用积极的学习和成功目标引领,而不要引起或放大人们对混乱和失败的恐惧。让人们参与到试点流程变革中来,使用无风险的实验将重心转移,从发生问题让某个人、某个部门代为受过,转到努力学习如何避免,用学习取代指责,领导的管理方式也应从找替罪羊转向总是实事求是、时而铁面无私。


跨职能改进团队

当跨职能流程改进团队的执行倡导者发现自己起不到改进倡导者的作用时,或是改进团队成员认为自己的变革和能力无用武之地时,第三种混乱就产生了。质量专业人士应向执行倡导者就怎么指导改进工作、如何落地建言献策。

流程改进要搭班子、定制度、搞培训,除此之外,质量专业人员也要重点培训两类人:改进倡导者,以及影响组织成功的几大关键流程、结果绩效的团队骨干。

例如, 对商业银行而言, 偿付能力和盈利能力左右着贷款流程的效率。希望提高贷款的质量和数量,跨职能团队的执行倡导者应组建指导小组,成员应包括为贷款提供资源的所有相关职能部门管理人员,覆盖到商业贷款、金融、信贷、贷款批准、贷款管理和信息技术等各环节。

指导团队由6 ~ 8 名高管组成,向执行倡导者汇报,通常每月召开一两小时的碰头会,追踪改进小组的进度、掌握近况,这些队员也应适时地参加改进培训。

团队首先要对哪个流程涉及改进、面临挑战或问题做出定义,例如是客户服务、新产品开发和销售,还是设施维护、承保或医院入院等。为何称其为战略瓶颈,倡导者还应界定期望的改进是什么或不是什么。例如,光是贴个标签“软件过程改进”就不够具体,如果倡导者将其细化为“我们的软件工程过程给市场竞争所需新产品的开发速度拖了后腿”,以最近业务成败为例做出定义,则很容易向队员展现到底哪些方面需要改进(向客户提供新软件服务)、哪些方面不需改进(投资过时的产品)。

核心流程改进团队的队员应选择那些拥有两年或两年以上流程经验的人,具体负责改进措施的落实。同时,建议倡导者选择职能管理者作为指导团队成员。除了核心队员承担流程专家的角色之外,选出具备适当技能的人员扮演如下种种理想角色:

  • “火箭”科学家(美国俚语,泛指绝顶聪明,有超强的数学能力和计算机编程能力的人)——擅长电子表格和数据分析的团队成员,能带领一个小分队设指标、做数据分析。
  • “打盘子的人”(Plate breaker,用最短时间将盘子敲碎的游戏,考验人的反应力)——这样一位受人尊敬的队员,对过程问题烂熟于心,能用幽默的方式指出其他队员可能忽略的、令人不快的事实。“ 打盘子的人”有助于专注于团队的目标,避免给同伴带来不必要的压力并防止抱怨、指责和借口的产生。
  • 军士长——这位队员能给人做指导,令过程链上各环节互相信任、使命必达。军士长专门负责主导正确、快速开展过程改进,而核心团队能优化端到端的流程设计。军士长还可以指导试验测试、培训员工,排兵布阵,令计划得以落地、保证执行到位。
  • 客座指导或顾问专业专家——根据实际需要,邀请他们参加团队会议。
  • 团队培训师、教练或辅导员——通常是负有质量部门职责的精益六西格玛流程改进专家,或是能为执行倡导者和指导团队做培训、提建议的人力资源部专业人士。

除了每个队员捻熟各自流程专业知识,倡导者不应指定某个队员的理想角色。如果队员跟上述角色不能一一对应,也不用过于担心。无论是经验丰富的流程质量改进培训师,还是为团队和领导提供支持的教练,大体的做法都是就地取材,与手头上的将士、兵士共进退,缺什么补什么,提供及时培训和指导。倡导者及其质量专业顾问应该做的是:

  • 首当其冲的是解决新的队员的自我认知问题。回答队员关“我”之疑问:为什么我要在这个团队之中?我能有什么收获?要做些什么?为什么我要信任你?
  • 采用结构化的流程改进方法,并在尊重所有队员意见的基础上达成共识、共同推进。以中小型流程作为试点,循序渐进地培育新队员的改进能力。经过1~3次流程改进项目以练代学之后,部分或全体队员便可以着手进行战略性关键流程的改进。
  • 团队会议时间的长短应考虑团队的规模。作为指导,每个队员每次会议至少应有20分钟的“空闲时间”。3人小组的会议时间大概是1小时,超过3小时的团队会议,效果便会大打折扣,这意味着团队规模应控制在9人以内。
  • 流程颇为复杂之时,队员往往超过9人,此时应有二三名成员组成小分队为整个团队成员提供服务。小分队的职责通常包括:测量和数据分析;收集客户之声(如开焦点小组座谈会、进行顾客调查和运用质量功能展开);对于一个时间跨度较长的项目,要在不同时间点上抓住时机,力争快速突破,实现项目快速推进、小步快跑;如果过程跑偏,及时采取纠正措施;培训和部署;偶尔承担团队本职工作之外的某些任务,如成本效益分析。

团队全体会时,应分成几个小组并行处理任务。在会议结束之前,重新召集整个团队分享和讨论团队的进展、问题和计划。

  • 确保队员既有时间参加团队会议, 又不影响自己的日常工作和绩效。如若团队会议的缺席者众,其实潜台词就是开会无可无不可,这常常是失败的早期预警信号。高层管理者虽然有参会的意愿,但他们总是文山会海、杂事缠身,难以保证定期出席改进小组会议。如果希望这些高管对团队有所贡献,最好邀请他们为指导小组服务。
  • 如果现实有需要,为那些耽误正常工作的队员提供补位支持,防止其本职工作的中断。对所有贡献者表示感谢和信任也是必须的。
  • 为了最大限度地提高改进计划成功率,请将高难度任务化整为零。让那些积累了丰富经验的流程高手组成技术团队,执行新流程中所有步骤的60%~80%,并用小规模、快速迭代试点进行测试,找到弥补流程差距的创新方法。在模拟几个典型现场单元改进流程的同时,资深现场专家可以根据需要进行调整和补充。如果试点测试推行顺利,逐渐增加现场单元的复杂程度。遇到某个试验测试出错,停下来,看看出现了什么问题,不断学习和调整过程,重新培训并在类似单元重新做测试。


系统改进

第四种混淆,改进不是围绕能给组织带来效益的战略开展的,而是东一榔头西一棒子地渐进式改进。看看您所在组织是怎样系统工作的,理解现状基础上设置改进优先级,对这种混乱加以解决。

组织本是社会系统, 身处其中的个体在追求自己的目标,实现组织目标的平衡。为了提高组织的整体系统绩效,掌门人首先必须确定整体组织绩效的关键瓶颈是什么。组织内部或外部总是存在某个关键瓶颈(有时还不止一个)。如果万事皆顺,组织将生产无限量的完美质量的产品或服务,这恐怕是不可能实现的乌托邦。

无论组织对改进下了多少功夫,如果对系统绩效瓶颈改善无所助益,它必将落后于系统性改进型的竞争对手。除了手头上现有的改进,组织按部就班地制定年度计划,还要高瞻远瞩评估组织的机会和流程,确定限制任务完成的关键少数流程,并全力支持改善工作以缓解战略流程瓶颈。

1950年,爱德华兹 • 戴明在向日本商界领袖呈现的流程图中已首次勾勒出这种系统性的改进方法。令人遗憾的是,并不是很多美国公司是由“打盘子的人”领导的。懂得系统改进的倡导者凤毛麟角,对那些既有专业知识又有与领导合作勇气的质量专业人士来说,正是自己大展宏图之机。

资深质量专业人士和顾问可以通过以下方式帮助组织管理人员评估和提高组织绩效:

  • 关注要点是“我们的组织存在的理由是什么?” 对组织的描述,首席执行官(CEO)通常用的是以下三种方式中的一种:功能——组织为客户做什么;过程——如何生产产品、服务;或结构——组织架构。

比较少见的是第四种,其描述的重点是目的和任务——在更广泛的背景下(如生产产品和服务,以创造顾客偏好并满足市场的偏好)阐述“为什么我们不得不存在”,这样可以让大家从各个层面对混乱进行更清晰的解释。比如说,丽思卡尔顿酒店公司的员工都知道,以绅士、淑女的态度为绅士、淑女提供诚挚的关怀和尊贵的服务。

  • 确定任务完成的瓶颈之后,锁定目标,号召大家齐心协力,组建战略改进小组,培训经理、主管人员,转变思想、改变行为。从最关键的战略瓶颈开始,指导团队逐一攻破。在这个过程中,通过实践学习、衡量绩效、识别改进与成功,将其经验复制到下一个战略瓶颈的流程中。
  • 为战略项目团队提供指导或推动力,质量专业人员按照自己的培训和改进团队领导经验制定计划,避免团队工作与队员正常工作职责的冲突,将每个队员每个月在战略改进上控制在两天以内。例如,一个由6人组成的项目团队,按照改进需要可计划每个月增加12天的工作量。高层领导每个月都会根据计划审查每个团队的进展情况,并在必要时采取纠正措施。团队实乃任务关键,不抛弃、不放弃方能成功,切记切记。
  • 鼓励高层管理人员使用薪酬、晋升、特权和惩罚(4P)营造出追求组织使命、达成组织愿景的文化。例如,队员可以得到火速提升,让“打盘子的人”发挥作用,保证改进围绕核心战略不跑偏。随着提质、增效、降本的效果逐渐显现,营销人员可以开拓出具有竞争优势的新业务,从而避免裁员。例如5年后,一家银行的总业务量翻了一番,而员工数量保持不变。该银行的增长速度是银行业整体市场增长率的4倍,且在资产类别中以最高资产回报率领跑数百家同行。经过5年的火线晋升和战略改善成功后,在第一年改进工作中脱颖而出的,那位“打盘子的人”贷款负责人成为非竞争性银行的首席执行官。
  • 通过平衡计分卡对财务和成长指标的关注,实现企业和个人目标的可测量改进,让大家看到成绩、有成就感。通过让人们用心、用脑思考“系统改进每个人都有哪些贡献,对其个人目标的实现意义何在?”等问题,鼓励全员参与、人性化管理。对于许多人来说,能被邀请成为团队一员、能为重要改进项目出一份力,就是对自身的奖励和能力的肯定。

例如, 某家银行最大分支机构的经理站在机构大厅中央,对银行首席执行官如是说:“我在咱们银行已经工作了25年,有些问题经年累月、难以消解。通过改进流程团队,终于让这些问题烟消云散。”她感谢了首席执行官的知遇之恩,能有机会为团队和团队培训师服务,将平生所学用于银行流程改进,还能推广到所在团队、分行和其他几家零售分支机构中,也对贷款、开户及平台服务进行了精简。

团队月度会议上,通过与执行倡导者和队员们沟通,队员学习积累和得到启发。身处一家成长中的公司,队员往往是根据其对团队成功的贡献而获得晋升的。


保持领先的创造性破坏

经济学家约瑟夫 • 熊彼特将创造性破坏定义为一个长周期,每一次大规模的创新都在淘汰旧的技术、产品、组织和生产体系,并建立起新的生产体系。随着过时的组织被收购或解散,其人力和经济资源被下一波创新组织中占用,重新组合到技术、产品设计、流程和令客户喜悦的各要素之中。

当经济周期从景气循环到谷底的同时,也是某些企业家被淘汰出局而另一些企业家必须要创新以求生存的时候。身形矫健的创新者利用市场减速之机开发和创新,而规避风险的大型组织选择的是放慢创新速度以节省成本。当经济逐渐从谷底走出、顾客开始采购新东西时,那些落后于人的企业就会发现自己在市场上已难有立锥之地了。

在职业生涯中,您可能会发现自己身处一个算不上完善、创新谈不上快速的组织,难以从熊彼特的人员和资产循环流转中快速脱身。如果您能自我培养,技多不压身,拥有适应性强的技能,保持一个好心态,将混乱之境视为学习之机,您会见人所未见、得人所不得,洞察机会、抓住机会。


作者简介:

马丁·斯坦卡德(Martin F. Stankard):美国费城宾夕法尼亚大学的讲师、ASQ资深会员,在宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得统计学和运筹学硕士学位,最近出版《混乱的力量:七种简单工具的用武之地》一书。

译者 陈晓华(CAQ)