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ASQ CMBB陈之骏 线上分享会干货总结之“你的公司需要你成为MBB吗?”

发布日期:2018-08-28 09:22:17

被跨国公司派到国外总部工作是很多职场人的梦想,但真正能实现的人并不多。而ASQ中国区第8位CMBB陈之骏却做到了。


他被委派到欧洲总部负责全球精益六西格玛体系的推广。如此出色的成绩和表现,他有什么心得来跟我们分享呢?


2018年8月8日,“ASQ MBB成长群”特邀ASQ CMBB陈之骏(Zhijun Chen)为大家分享“你的公司需要你成为MBB吗?”。


陈之骏有一句话,让我印象特别深刻:“我看到过很多的项目能省很多钱,但却跟战略背道而驰,这些项目往往做了也是白做,还不讨好。”


我们在平时的工作中,也会碰到类似的问题,通过学习借鉴前人成功的经验,反思自己的职业发展,有哪些是对我们有启发的,有哪些坑是我们可以避免?


- ASQ CMBB 幸韶锋


陈之骏介绍:

职位:曾就职于半导体巨头Intel,现就职于世界领先的制药企业Roche。


ASQ CMBB认证年份:2015年参加ASQ CMBB培训,2017年成为了ASQ全球第122位、中国第8位认证的CMBB。因出色的成绩和表现,被派往欧洲总部负责全球精益六西格玛体系的推广。


  • 拥有上海交通大学工业工程和计算机应用双学位。担任过从工业工程,新产品导入,到战略规划的工作;

  • 现负责企业精益六西格玛体系的推广和执行、业务流程管理、项目管理以及培训等相关工作。

  • 爱好团队协作的篮球,专注精力的斯诺克和放空自我的风光摄影。在流汗、专注、放空中寻找精益六西格玛的灵感。


《入了Lean Six Sigma的坑,你还能走多远?》的作者、ASQ CMBB陈之骏在微信群平台为大家讲述“你的公司需要你成为MBB吗?”



总结说来,五大模块,各个击破,水到渠成,一举拿下。

01

战略部署

(涉及到怎么运用Hoshin Kanri从制定战略计划、到战术计划、再到最终的执行层面做到统一等内容。)


经验分享:你的级别 - 非常重要,这决定了你是否有足够的信息,你能否能参与管理层的讨论并给出建议。

举例说明:常常会听到员工抱怨老板们完全不考虑员工的感受而做出决定,但是根据我的经验来看,这是由于严重的信息不对称所造成的错觉。决定或者制定战略需要大量的信息,而这些信息不是所有人都能知道的。


提问:一般要做到什么程度,才会涉及战略部署啊?好像距离我们很远...

解答:个人觉得至少要做到管理层。比较简单的判断标准是:你是否向你们的一把手汇报工作;而且你要被准许跟你们的财务大佬拿到很多敏感数据。一把手、财务大佬、各个部门的头头,需要有信任,共享信息。

如果只是做做项目,基本上拿不到什么信息的,或者说信息不太会涉及到战略这部分内容。

这里补充下:作为MBB还有一种较容易的参与战略部署的方式:领导或参与公司战略转型项目。这也是MBB的很重要的工作内容,作为MBB你应该会带领或者指导很多项目。


02

项目管理

涵盖了项目的Identification、Qualification、Selection、Prioritization、Assignment,Closure各个阶段的内容。


经验分享:你是否有很好的沟通能力,能否跟财务以及其它部门密切协作,都是很重要的。如果你负责的是一个大型项目或者项目集,项目开始先保证能成功,规模不建议大,快速见效,肯定员工,控制速度,让后面的人眼红。

我的建议是尽可能让每个项目在3-4个月内完成;如果是大型项目,也要分成几个阶段,每3-4个月要见到当期成效;我不太建议的是一年就1-2个项目,一个项目一做就是半年到1年的。

这样的好处是阶段目标清晰,而且可以把复杂问题分成简单化的各个小目标;可以让跟多的人参与进来,而不是只有MBB才能干。


提问:我问一下哦,项目进行中项目组多久会议一次比较适合啊?

解答:这个需要结合实际情况来看,我个人偏向于至少1周开一次会,而且开会的第一件事情就是看上次安排的任务是否完成了,agenda很重要。

时间不在于长,半小时到1小时就够了,当然要看具体的情况,可以自己适当调整。

而且对于关键的节点,我有时会每天都跟负责人有一个简短的沟通,确保项目能按计划执行。


提问:项目的产出价值不能低于多少?

解答:关于项目的具体产出价值,不好回答,个个企业的规模都不尽相同,但是我给的建议是多跟你们的财务交流。我在单位的办公桌对面坐的就是财务的大佬,你可以想象一下,我拿到有用的信息有多方便。

当然你需要结合你们的每年的财务目标来定。再提一句就是:项目的选择不仅仅是产出的价值一个指标,还需要看是否跟公司的战略相符合,我看到过很多的项目能省很多钱,但却跟战略背道而驰,这些项目往往做了也是白做,还不讨好。


03

变革管理

通过企业文化的建立,架构的设计,专业的沟通等方面入手,取得到从上到下的全方位的支持。


经验分享:Stakeholder管理很重要,管理层必须参与,是否能得到高层的肯定,帮助他们完成特定目标,决定了变革管理是否能顺利进行。

这里我想强调的一点:做好Stakeholder的管理,你就成功了一半了。当然让你们的管理层一起参与进来很重要,当然也很难。


提问:让Stakeholders参与到六西格玛项目选择是不是很重要的一点呢?

解答:这个也跟你的级别有关系,还有就是一把手必须以身做则,项目要做到双赢要能帮助Stakeholder完成指标。

我经历过大型项目做了一段时间就不了了之的,我称作为拐点。也就是LSS能否推进的一个重要节点,我发张手绘图给大家看看。

往往变革进度过初期阶段后(红点的位置),会由于很多不确定的原因导致最后的失败...需要特别的留意。这可能是由于组织变动,战略调整等等原因。


04

人员培养

通过培训战略、计划的制定,课程的开发,结合个人的职业规划来培养人才。


经验分享:给肯定,给好处。

举例说明:但是我想说的一点是,这些人才如果能培养起来,一定要给好处哦!又是一个双赢的局面。所以说记住win-win才是所有的重点,也是我个人的小秘诀。


提问:如何看引进的大学生工作2到3年就参加黑带的培训?

解答:我不反对2-3年就参加黑带培训,就看个人和公司有没有需求。但我比较不看好的是,参加完黑带培训还没什么经验就要求涨工资、要求换岗的,而是学了后需要多多操练。

光做2个项目远远不够,建议是做10+以上的不同类型的项目,最好做了一段时间项目后,再能去培训或者是系统的复习一次。黑带还是需要一定的管理能力的,不能只会玩工具。项目多做了,经验自然就多了,高级统计就交给技术型的MBB和BB去吧。


05

高级统计

其中包含了DFSS,时间序列,DOE等高级统计工具的内容。


经验分享:高级统计是技术型MBB的专长,找他们去吧。平时的简单工具往往能发挥更大的作用。



加餐:如何准备成为MBB?

   

查询官方网站,了解认证流程和要求;

  • 1-3年的准备:包括准备资格审查资料以及学习必要知识。

  • 备考。


这个说来很简单,先去ASQ的网站看资料。不要跟我说英文看不懂哦,考试也是全英文的,所以花时间看吧。我当初是把认证需求打印出来,一条条仔细比对,找到差距,准备了1年多才完成的,而且准备资料是很费精力的。通常要准备1-2年左右,很多资料如果不全,后期补起来确实比较麻烦。资格审查的准备最痛苦,如果能通过,那我认为考试应该问题不大。


考试需要提前预约。内容很多是开放性的问题。可以带书和资料进去,我记得我带了好多本书和资料进去,但是基本上没有用到。基本靠理解。


精彩福利


结束语➕感谢


文章最后感谢陈之骏为大家带来的精彩分享,同时感谢主持人张郁的大力支持,撒花