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线上分享会干货总结:ASQ学霸手把手教你3年半3次晋升4倍薪水

发布日期:2018-03-12 09:17:04

甲:我是困惑专业户,有点问题一直没想的特别明白,甚至迷糊,今天一语点醒我!
乙:在这么多提问者中应答入流,功夫不深没法做到!
丙:思路一直没乱,很清晰的找到每个人的需求点!
丁:开眼见了!
戊:今天的聊天记录得截下来,作为推广、培训文献!
己:刚才在路上,赶上了开头,也赶上了结尾,中间过程靠爬楼了。爬楼虽苦,收获更多!


what?这些六西格玛的精英们怎么了?



原来ASQ CMBB的方华大大刚在ASQ MBB成长群和大家一起做知识交流。全程1.5小时,字字珠玑,高潮迭起,收获上述无数好评、众多粉丝。
 

群众A:还没有过瘾,意犹未尽怎么破?

群众B:还有好多问题,方华大大还能再给我们做知识交流吗?


群主:阅读量过两千,将隆重介绍颜值与才华齐飞的9位ASQ CMBB大神!



主讲人介绍:

方 华


ASQ CMBB, CMQ/OE, CQE 
MBA, 芝加哥大学布斯商学院
管理科学与工程项目,斯坦福大学
现任亚太区卓越运营、业务分析、质量、销售与运营计划高级经理


01


前 记


此次ASQ非常有幸邀请到方华先生,为大家职业成长之路答疑解惑。正是因其强大的实力让这场分享会格外精彩,所以请先允许我重点介绍方华先生的个人工作履历:


方华,先后就职于机械、食品、化工行业美资上市公司,历任过程质量、客诉、产品改良、供应商质量、生产管理、卓越运营、卓越商务、制造工程、工业工程、供应链管理等职位。


也曾经历罢工、炸弹威胁、兼并宗派斗争(小编:这个只在电视上看到过)、自上而下非理性改革、粉饰财报的频繁架构调整、以及若干轮裁员等。


他善于在不同文化中自下而上推行战略使其落地,曾在中美两地工厂分别建立精益变革文化;喜欢用激励基层、中层拥抱变革的方式确保变革的可持续性。


活动虽已结束,但满满干货仍在。特此,ASQ将本次分享会内容整理成章,现奉上这“饕餮美食“ 以飨读者。


↑ 来自各位大咖群友的认可 


02


Q1:欢迎主角登场,比较好奇如何持续激励基层,如何让中层拥抱改革?


A:简单点,找基层痛点,接驳基层和高层的汇报线,放大基层的配合成果,分摊功劳给中层。


煽动基层星星火,让他们找到自我实现——


然后帮他们搭台,让他们亲自给总裁汇报成果,并帮他们整理报告,教他们怎么汇报显得专业——


接着邀请中层旁听,在基层报告时顺带夸夸中层领导有方——


同时偷偷和高层打招呼,让他们夸基层和中层两句——
戴高帽,人一旦戴上高帽,轻易不太容易想摘下来 — 认同感的自我维护;


然后就是提拔几个忠诚积极分子,确保定期搭台唱戏,不断换主角。
这招也帮助了我公司搞定了黑人、墨西哥人和西班牙人。


Q2:请问Six Sigma从业人员的职业如何规划,在您的公司是不是有专职人员?


 A:首先我公司有专职的BB和MBB。


一般会是在业务部门工作2-5年后,根据绩效和性格选出来参加内部培训;
然后回到原岗位完成绿带项目后,挑选绩效潜力最好的几个经理候选人,去专门的黑带团队做2-3年全职的黑带,期间参加黑带培训和案例学习;


再然后回到业务部门做经理和高级经理以上的岗位(专职黑带是轮动的)。
在我的团队,我会鼓励新黑带开阔视野,转换思考立场,再回去打通部门壁垒。


Q:请问在这个过程中,人才流失率高吗?

A:前期低,后期高。3方面因素,个人、公司和市场(对个人来说,一般流失的人才反而是提拔里面最优秀的,这是一个金字塔晋升路径,而且必须前面空缺才能上去,能力越强,越不愿意等)。最优秀的在项目中后期往往晋升空间越来越小,晋升速度跟不上个人提升速度。


Q3:我原先是做持续改进,后来转到质量,现在在打算考ASQ的证书,请问是选CQE还是CSBB?我未来发展规划是运营管理。


A:CQE是工程师路线的最高认证,CSBB是改善通才的里程碑。路线不同,如果有资源,不妨都考,运营路线你考虑CSBB 加CMQ/OE。


Q4 : 如何让Six Sigma更好融入核心业务,不成为形式,感觉很多人认为Six Sigma材料太复杂,往往事后补材料,同时你们单位的Six Sigma推进人员人数多吗,是否有单独的推进部门?


 A:我们公司是有单独部门的。我的工作是让员工觉得不难,觉得是个人都能做,而且觉得做好了有提拔(而不应该给员工带来额外的负担)。


Q5:您前面讲到,您的主要工作是让员工觉得不难,是个人就可以做到,但是现实情况是 Six Sigma培训下来大家都懵了,再做一遍项目就彻底晕菜了,请问这个怎么做?


 A:完整的黑带培训的确不太适合面向全员,我喜欢(把能解决实际问题的工具教义)改编成游戏和案例学习。


只有公司某个位置需要解决问题时(有危机感、有动因、有变化欲时),我才会去安排给利益相关人员能用的工具培训。


但我会提前在基层听众中挑几个积极分子,确保在培训前能帮我拿信息,培训时能帮我盖住部分“不可能”的反对声,培训后能跟进并主动分享给别的团队,最终再把他们收编到我的团队(偷笑脸)。


Q6 : 请问MBB和BB的差异?


 A : 我的理解从三个方面分享吧,从MBB BOK、从个人职业感悟以及从我现在的雇主。


从MBB BOK:章节要求和认证背景筛查决定了MBB比BB多了管钱、管框架、管上层期望和管人事这几项,也就意味着黑带大师从管项目管冲锋长处过渡到管文化、管思维、管走向,这从背景筛查的“teaching / coaching / mentoring Champions, Executives”,“leading or facilitating policy deployment and transformation activities”和“corporate level management or consulting”可以看出;


从职业感悟:BB是先锋大将的话,MBB是布局的军师。MBB要用管理层听得懂的语言影响管理层的决策和资源走向,发现并指出在“architecture”,“routine” 和“culture的壁垒,就是架构、日常习惯以及文化,找到和战略战术冲突的地方,然后安插人才去冲破那些壁垒;


公司期望:公司花1-1.5million请一个黑带大师,不是希望黑带大师像黑带一样贡献5倍10倍薪资的项目节省,而是更希望黑带大师能带动几十上百人把人浮于事的员工变成想做事、做对事、有意愿的员工,所有我的公司对大师的绩效定位更多在区域绩效。


Q:是不是可以理解为MBB应该放眼于long term objective?

A:包括但不限于‘operating cycle’的缩短,利润增加的比例等。


Q:请问提到的管理层的语言是财务语言吗?

A:包括但不限于财务语言,还有战略语言。


Q:MBB等于半个VP+Director的技能要求,即做战略,自己落地,这么理解可以吗?

A:需要Director的思维,有VP思维当然更好。因为MBB能接触到很多他们(Director甚至VP)的数据、信息源,如果同一个数据源不能拿到和他们类似的决策,决策GR&R不好的话,他们不会信服MBB。


Q: 没有明白,人浮于事的员工,黑带大师如何影响?又没有“position power”。

A:好问题,这也是MBB里面的章节要求之一,激励认可和文化。


如果具体点,我举例子吧,总部人浮于事,区域怨声载道,我用农村包围城市搞定总部。


第一,我找了最不爽总部的区域推行‘lean office’;


第二,我让global给他们认可、认证,树优秀典型(认可的同时制造高于“形象”的总部“期望”,比如更多曝光机会和更高业绩指标);


第三,他们在总裁面前音量响了(因形象拔高和指标压力增加),然后我“利用”区域的VOC倒逼总部的文化改变(敌人的敌人就是我们的朋友,可以这么理解)。


Q7:前面您提到的MBB是布局军师,布的这个局是什么?是如何每年实现CI的KPI?还是有更高的追求?


A:MBB在我现在的公司,是更具战术需求制定改变KPI内容和比例,然后根据KPI潜在问题给培训和派黑带,以确保新战术能有效完成。而改变KPI所遇到的问题(潜在问题),是需要布局的,视各部门各文化的readiness接纳程度,硬推会有文化阻挠。


Q:我能理解布局就是通过KPI往下分解,识别机会,安排资源,管理机会(项目)等一套流程吗?

A:一部分是的,但也有些KPI做不到的事,比如意愿,比如危机感,比如驱动力。KPI相对好定,某个团队不愿做,就需要布局了。一个可以制造危机或者借用危机。


Q:那就是KPI分解加‘change management’?
A:是的,‘change management’也正是MBB其中一章重头。


Q:请问MBB在贵公司是否参与KPI制定和下达?

A:我们公司专职MBB在美国,负责定义KPI的方向和跟进进度,以及一部分的总监级别分析和Benchmark,各区域不设MBB岗位。


Q8:收益比的问题,公司怎么看待,我还是比较关心,一个能力强的全职黑带,培训周期至少一年,2年堪能独立,费用理论最小值是30W+,如果软技能培训辅助,大概总计50W+,而违约周期法律限定不能大于3年。


A:这不是黑带大师的范畴,我分享下我的做法吧。我培养黑带,不喜欢用绑定的。在培养之前,我会了解候选人的性格和职业发展欲望,在没有潜在路径前,我不会太着急培养,我会最先根据公司内部机会选择候选人。换句话说,没条件送孩子去好学校前,我不会生太多。


Q9:一些工程在推进lean’的过程不断裁人,结果lean成功了,但是工厂却被关掉了。这个如何解读?


 A:这是个大问题,裁人是公司死的第一步,如果员工错误归因把裁员和lean划等号,lean就差不多死了。我第一改善项目就是因为这个没有处理好,导致公司lean死了。


Q : 我是发现有人把‘lean’项目等同于裁人,因为这样做收益相当明显?

A:的确,lean裁员是很对公司胃口的,尤其是找外部咨询时,往往可能是公司需要过渡到某个时期,需要某个外部力量帮他们做个(本就想好要做的)“艰难的“决策。


‘lean’刚好是个速效药。可是,伟哥会透支公司的肾气。


补充:最倾向于做lean的企业,往往其市场增速减慢,市场占比趋平,缺乏外部资源优势,市场和产品定位positioning和竞争对手没显著差异,需要建立内部优势capability去应对潜在的价格、成本战。


这类企业能选的capability无外乎低价低成本高效和灵活,这也决定了想做lean的企业更大概率是本就想裁员的企业。


而市面上最能出“裁员”方案的管理除了兼并就是lean,这也导致很多人错误归因,觉得因为做了“lean”所以导致“裁员”,却不想很可能是因为企业想走“成本”战略,所以决定“减肥”,于是找了最能“减肥”的lean做战略落地的恶人。


P.S.很好很有代表性的问题,建议各位资深BB分享故事。



Q10:这里有个问题,MBB需要补充哪些方面的知识以保持持续的影响力?


A:MBB的岗位决定了候选人后面的空间在上面,所有的财物人力资源和战略是选修课。财物帮你生存,人力资源帮你活的自在些,战略让你再上一层楼。


这里我假设MBB在基层有足够的共同语言,要能把高层的黑话翻译成基层爱听的行话,否则的话还得修产品和流程,以免被架空断层。


Q11:请问高层积极推行,区域发展不均,中场有的阳奉阴违,有的好大喜功,怎么办?


A:我建议你参加黑带大师培训,我相信各位MBB有太多类似的故事经验了。我喜欢增加公司的透明度,缩短高层和基层的距离,让中层阳奉阴违的不得不顺势做事。


Q12:就您的选择标准看,黑带候选人需要怎样的性格?


A:每个性格都能做黑带的,不同壁垒需要不同性格解决。


比如我现在的下属,一个是成就者,偏负面,他渴望被认可,渴望有成绩,就让他做攻坚的项目,少接触人事。


(补充:另一个前任下属BB是个和平者,偏中性,他不喜欢冲突,渴望在平和的工作环境,于是推荐他去部门壁垒重的流程下游当经理。还认识个主热情型BB,她什么都愿意尝试,什么都觉得可行,但并不会主动钻研,我推荐她去业务单元,那里不用聊高深术语,只需要鼓舞煽动激励认可,需要所有人往一个方向使劲。)


Q13:黑带通常是一个独立的部门,有的可能对公司的主流业务不是很熟悉而被边缘化,这个怎么解决?请问您在目前公司是什么岗位,应该不止MBB了吧? 


A:熟悉业务产品还是很有必要的。我现在做产能,成本分析,质量和计划,回到业务了,兼管黑带。


Q14:请问CMBB证与4倍工资是否有强的相关性?


A:在我的案例里面是挺强的(发生在MBA前,希望MBA能再来个4倍[偷笑脸])。拿证是水到渠成吧,很多(认证要求的)背景(资料)不是冲刺就能完成的,正是准备背景和运用Bok的过程让我能有底气迎接新挑战。


如果你有兴趣,不妨着手准备。我10年(拿的)BB,(07年接触Lean / Six Sigma)后就疯狂做项目,疯狂骚扰管理层和基层,到痴迷状态;12年开始准备MBB到14年底通过。


Q15:解读条款,evidence of developing Six sigma training modules related to the ASQ CSBB BOK?‘‘ Modules”怎么计算?


A:培训教材制定,我按照5天的量准备教材。35小时左右的培训量。条款解读有点麻烦,怎么样的资料算合格,按照最严格的做不会出错。


03


后 记


酣畅淋漓的问答环节,“推杯换盏”之间的互相“调侃”,两小时的线上分享会须臾之间接近尾声。


职业之路仍在继续,一如方华先生本人所言:“享受追求的过程,最终让酒香四溢的,不是开瓶的瞬间,而是经久的发酵与沉淀。真正让MBB醇香的,不是高昂的报名费和稀罕的活跃持证人数,而是追逐路上的挫折和历练,逆商和决心。”与有志者共勉!


最后,再次感谢方华老师妙语连珠的精彩分享!同时,也要感谢程鑫、胡立芸、李杉、邱韦韦、钱万里等对分享材料的整理、校对和完善!


- end -


想认识方华和象他一样优秀的大神吗?请加入ASQ MBB成长群。

为严控质量,入群请先加ASQ CMBB Jackie的微信(微信号:jackiexing88),通过审核后拉入群。


CMBB全名注册黑带大师。黑带大师为六西格玛专家的最高级别,要求既具备统计专业素养,又能够在战略和战术层面领导六西格玛的部署和实施。


ASQ的注册黑带大师,还需通过严格的资质审核、掌握系统化的知识和技能,具有卓越的领导能力、创新能力、培训辅导能力,并且对项目管理、企业运营有很好的把握。